Reputazione: "Non puoi costruire un leader dal nulla"

Gran parte della fiducia sociale non grava più sulle spalle del governo eletto, ma sulle imprese che compongono il tessuto economico del Paese. Ciò è indicato, almeno, da molte metriche e sondaggi incentrati sulla reputazione. Ciò implica, per molti, la costruzione di un nuovo paradigma quando si tratta di comprendere le placche tettoniche finanziarie e sociali. Un nuovo modo, insomma, di interpretare la realtà. Enrique Johnson (Kansas, 1969), socio e amministratore delegato della società di consulenza Thinking Heads, lo decifra attraverso i nuovi valori che, a suo dire, stanno muovendo le aziende. Stiamo parlando di criteri ESG: ambientali, sociali e di governance.

Secondo i dati della società di consulenza Edelman, per la prima volta in 20 anni, le aziende sono viste come istituzioni più affidabili dei governi. Potrebbe essere dovuto a questi tempi liquidi in cui i governi impiegano più tempo per adattarsi alle nuove realtà?

Molte delle cose più apprezzate dalle aziende hanno a che fare con cose come questa: la reputazione delle aziende, se sono affidabili o se sono percepite come belle. Tutto questo è legato agli intangibili dell'azienda, che gli studi stimano intorno al 70% – anche 80% – del valore di un'azienda. Questo è nato negli anni '90, quando riviste come Fortuna o settimana del settore hanno iniziato a stilare classifiche che parlavano delle aziende più ammirate o amate. Si sono poi resi conto che man mano che percepivamo meglio le aziende, c'era una maggiore predisposizione a fidarsi di loro, consigliare, investire e acquistare i loro prodotti: ecco perché diventano più importanti intangibili come la fiducia e la reputazione. Fu in questo periodo che emersero i primi modelli per misurare la reputazione e la fiducia, come quello di Edelman. Il grosso problema con questi modelli, tuttavia, è che consistono nel porre domande alla società sulle proprie percezioni. Un tempo erano composte da sette dimensioni fortemente legate all'emozione stessa, che costituisce la reputazione: offerta di prodotti e servizi, innovazione, luogo di lavoro, etica, leadership, cittadinanza ed economia aziendale. Questi sistemi, che hanno funzionato molto bene tra gli anni '90 e il 2008, hanno indicato qualcosa di molto curioso, ovvero che ciò che conta di più quando si tratta di costruire la reputazione di un'azienda sono i suoi prodotti e servizi. È vero, anche se nel contesto attuale è vero per metà; continuano a pesare di più, ma non perché si stiano costruendo una buona reputazione, bensì al contrario: perché se non li hai è lì che affondi; devi avere una buona reputazione, è un obbligo. Da questi anni ad oggi, inoltre, si sono verificati diversi eventi come la crisi finanziaria, il covid-19, l'immigrazione o l'esclusione sociale; Tutto ciò porta la società a rendersi conto che c'è un aspetto che i governi non raggiungono e che tutto ciò che fanno le aziende deve avere un impatto positivo sulla società. In generale devono rispettare tre assi principali: utilità (non solo dal punto di vista del prodotto), trasparenza e soprattutto etica e responsabilità. È qui che iniziano a emergere criteri relativi a ESG e altri componenti. Pertanto, quando si costruisce la reputazione, il comportamento ambientale ed etico e la stessa gestione sono già presi in considerazione. Questo è il seme per cui la fiducia nelle corporazioni è maggiore che nel governo: esse partecipano attivamente e si comportano molto bene.

“Le aziende devono essere utili, trasparenti e soprattutto etiche”

Questo empowerment è un riflesso cittadino del sistema e dei valori democratici?

Tanto che l'Agenda 2030 stabilisce che le imprese debbano realizzare quello che hanno definito il “decennio dell'azione”. Attraverso i 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs), l'azienda, in qualche modo, deve avere questo impatto e, quindi, sì, è democratica in questo senso.

Prima parlavo anche della misurazione e dell'uso dei dati. In Spagna si prevede l'arrivo di una forte trasformazione digitale con l'ausilio di fondi europei che, senza dubbio, avranno un impatto anche sull'azione delle aziende. Il fattore umano può essere escluso in situazioni complesse come il processo decisionale?

Gli esseri umani, di norma, prendono decisioni basate su esperienze o intuizioni, ma l'era del "penso" è morta per diventare un'era del "lo so", ed è qui che entrano in gioco i dati. interpretarli.

Questa interpretazione può avere molteplici aspetti e, pertanto, essere suscettibile di errori o pregiudizi.

Questo può essere interpretato in molti modi, ma alla fine ci sono tre assi attraverso i quali combinare le decisioni: la reputazione (cioè la propria percezione), gli obiettivi aziendali e la realtà, che non è altro che la capacità che ho di realizzare ciò che vuoi. È attorno a questi pilastri che dobbiamo lavorare. In termini concreti, lavoriamo anche intorno a tre assi: essere, fare e dire. In altre parole, oltre a farlo, devi somigliargli, e oltre a somigliargli, devi esserlo.

Quando si tratta di plasmare un leader, politico o aziendale, servono solo le apparenze?

La notorietà è molto contraria alla reputazione. Solo perché sei più famoso non significa che hai una reputazione migliore, dillo a Donald Trump. Ciò che ha un impatto è il grado di conoscenza che gli altri hanno di ciò che stanno facendo. In effetti, il problema più grande con i leader è che le persone non sanno esattamente cosa stanno facendo. Non si tratta quindi di generare leader noti dal punto di vista della notorietà; ma lavorare su aspetti che hanno un impatto sulla società. E in questo i dati ci aiutano: con loro possiamo conoscere le leve che la società pretende da questo leader. Può essere completamente diverso anche all'interno dello stesso settore, dove i requisiti espressi differiscono da un'azienda all'altra. In altre parole, è quella che chiamiamo “leadership positiva”: quella leadership, sia delle persone che delle aziende, che ha un impatto positivo sulla società.

"Non è tutto finanziario: un'azienda può operare sui mercati e affondare a causa della sua reputazione per l'ambiente"

Prima hai parlato di beni immateriali, come la reputazione, come una parte fondamentale di un'azienda. Secondo lei segue la stessa logica finanziaria del mercato azionario, dove non si misura il valore dell'impresa in sé, ma il valore apparente?

La reputazione e altri beni immateriali hanno un impatto a seconda del gruppo di interesse: ciò che sembra molto importante per l'azienda, gli analisti finanziari potrebbero non esserlo; e viceversa. Secondo il gruppo di interesse, è necessario tenere conto di ciò che gli altri si aspettano dall'azienda. In borsa, ovviamente, c'è un andamento economico dell'azienda che deve essere sempre presente. Tuttavia, Blackrock ha già annunciato che uno degli aspetti a cui le aziende prestano maggiore attenzione quando investono è nelle componenti ESG. E i componenti di questa classe su cui si concentrano sono i 26 attributi determinati da un'organizzazione chiamata SASB. Per questa azienda, a seconda del settore, hanno un impatto maggiore o minore sulle aziende. Il SASB esamina, oltre agli aspetti finanziari, come le aziende si comportano in questi aspetti ESG quando investono. Non tutto si riduce al fattore monetario: un'azienda può comportarsi molto bene sui mercati oppure vendere a livelli altissimi e affondare per fattori reputazionali legati, ad esempio, all'ambiente.

Pensi che queste misure possano disumanizzare la persona?

No, perché alla fine combiniamo ciò che le persone percepiscono e le loro capacità, non usciamo mai dal contesto. Se a un leader mancano determinati attributi, ciò che non si può fare è costruire ciò che non c'è. Non puoi fare da solo: devi combinare tutto. Pertanto, non puoi mai costruire un leader dal nulla; è il più grande rischio reputazionale che possa esistere.

Le società contemporanee si basano sulla solidarietà di ciascuna delle sue parti, come una sorta di catena di fiducia. Pensi che, nonostante tutto, sia salutare diffidare?

Penso che sia salutare, ovviamente, quindi quando guardi alla reputazione, trovi un'emozione. Puoi dirmi "non mi fido di una certa azienda" e ti chiedo degli aspetti relazionali dell'azienda, non per emozione. In altre parole, la consideri un'azienda innovativa con una buona linea di prodotti? Poi ti rendi conto che puoi provare poche emozioni e riconoscere che gli aspetti relazionali sono corretti. Il mio compito è identificare quali ho bisogno di migliorare più di quello che hai già come azienda e cosa percepiscono per avere un impatto maggiore su quell'emozione e aumentarla. Potresti essere sospettoso, ma puoi fare un riconoscimento razionale.