Caso Danone: danni allo sviluppo sostenibile?, di Alberto Andreu

Illustrazione

Valeria Cafagna

Qualche settimana fa è caduta la notizia: Emmanuel Faber, presidente e amministratore delegato di Danone, era stato licenziato dopo sette anni alla guida dell'azienda. Questa notizia sarebbe solo un'altra svolta se Faber, durante il suo mandato, non si fosse posizionato come CEO attivista per la sostenibilità e forte sostenitore creativo a lungo termine per parti interessate. Tanto che a maggio 2019, in un'intervista a El País, è stato spedito con questo titolo: “Un'azienda che serve solo gli azionisti è un'eresia. » Proseguendo nella stessa direzione, nel luglio 2020, ha dichiarato alla rivista Fortune che “il capitalismo di parti interessate ed è un dato di fatto”.

Anche, pure. Il periodo di Faber (e cachet di attivista) di Danone si è concluso il 14 marzo dopo che due fondi con una quota inferiore al 6% nella società, Artisan Partners e Bluebell Capital Partners, -chiamati anche attivisti, ma non dalla sostenibilità- ne hanno chiesto formalmente la sostituzione al Consiglio di Amministrazione. Per questi fondi, come ricorda il professor Arturo Bris in The Conversation, Faber ha presentato "una combinazione di scarsi risultati operativi e discutibili opzioni di allocazione del capitale" e "non è riuscito a trovare il giusto equilibrio tra creazione di valore per gli azionisti e sostenibilità". A riprova dell'accusa, hanno rilevato che, dal luglio 2018, le azioni Danone erano scese del 2%, rispetto a quelle dei suoi principali concorrenti, Nestlé e Unilever, che erano aumentate rispettivamente del 32% e del 3%.

Così, la battaglia tra i due diversi modelli di intendere il capitalismo era servita: ancora una volta, sembrava che Golia, difensore della teoria del azionista o la creazione di valore per gli azionisti (secondo i postulati di Milton Friedman) aveva battuto David, difensore della teoria della parti interessate (creato nel 1984 da Edward Freeman). Anche la battaglia tra breve e lungo termine è stata scontata. Dichiarazioni del Business Roundable o di Davos alla ricerca dell'economia di parti interessate avevano resistito a malapena all'assalto degli effetti mortali della crisi del covid-19.

Questo è stato l'ovvio dibattito... fino ad oggi: i cattivi contro i buoni; il breve termine rispetto al lungo; redditività contro sostenibilità; il valore per azionisti rispetto al valore di parti interessate; Valore per gli azionisti contro valore per la società. Tuttavia, vorrei personalmente introdurre un'altra discussione: quello della buona gestione contro la cattiva gestionesoprattutto per quanto riguarda la gestione del cambiamento.

“La militanza, qualunque sia la sua natura, ha un limite in una società quotata”

Non ho dati per qualificare la gestione di Faber alla Danone. Quello che capisco chiaramente è che per essere all'avanguardia in un business e guidare il cambiamento (e se è importante, ancora di più), bisogna essere in grado di gestire due abilità fondamentali: la gestione della fiducia (normalmente intesa come la capacità di rispettare gli impegni presi) e la gestione della politica (intesa, nelle parole di Ortega y Gasset nel suo Meditazioni Don Chisciottecome "la capacità di conciliare l'inconciliabile").

È in questo dibattito che vorrei entrare, il dibattito sulla gestione e soprattutto sulla conduzione del cambiamento. Nel corso della mia vita lavorativa in grandi organizzazioni, ho imparato alcune lezioni che credo possano essere applicate a questo caso. Eccone alcuni:

1. L'attivismo, qualunque sia la sua natura, in una società quotata ha un limite: quello fissato dall'Assemblea e dal Consiglio di Amministrazione. A meno che un amministratore delegato non sia il fondatore e il primo azionista, nel qual caso è libero di decidere la strategia della sua azienda, in una società quotata, devi rendere conto agli azionisti e indipendentemente dal fatto che una strategia venga seguita o meno, deve ricevere l'approvazione e la ratifica quasi continua degli azionisti, che sono i tuoi capi. Il motivo è molto semplice: sono i loro soldi che gestisci tu. Dire, come diceva Faber, che servire solo gli azionisti è “eresia” non è esattamente un buon modo per farsi degli amici.

2. Tutti gli impulsi verso i proprietari finiscono per perdersi. Se sfidi gli azionisti, potresti vincere il primo combattimento... e anche il secondo, ma finirai sempre per perdere. L'unico modo per non perdere questo slancio (se decidi di darglielo) è non avere vulnerabilità su nessun fronte, soprattutto in termini di redditività attuale o aspettative di redditività futura; sì Sei vulnerabile quando la concorrenza ti supera. Se sei consapevole di questa vulnerabilità, non hai altra scelta che passare ore e ore a spiegare il tuo progetto e, se necessario, abbassare il livello delle tue ambizioni.

3. Corri molto di più da solo, ma si va oltre in compagnia degli altri, creando complicità e generando alleanze. Non sarà la prima volta che un nuovo amministratore delegato arriva in un'azienda e desidera cambiarla da cima a fondo facendo affidamento esclusivamente sul “potere che gli conferiscono i suoi gradi”. Puoi ottenere molto all'inizio, ma poco a lungo termine. Chi ci riesce non si rende conto che mentre pensa di essere già sulla Luna, la sfida dell'organizzazione è ancora sulla Terra, capire se costruire il razzo che li metterà in orbita. Come ricorda Toni Vives nel suo ultimo post, Danone è stata la prima società costituita in Francia con la forma giuridica di Affari in Missioneun modello creato dalla legge francese nel 2019 per accogliere aziende i cui obiettivi sociali e ambientali sono allineati con il loro scopo, e questo si riflette nei loro statuti (proprio come il modello promosso da B Corporation).

4. Capire che il capitalismo di parti interessate si la creazione di valore nel lungo periodo ha anche l'obiettivo ultimo di continuare a creare valore per azionisti. Non capire questo significa non capire come funziona il sistema capitalista, anche se oggi ci sono movimenti di trasformazione per reinventare il capitalismo – come quello del “capitalismo inclusivo”, promosso dal Vaticano. Sospetto che l'intero movimento creativo a lungo termine e l'economia di sacquirenti (sì, 36 anni dopo che Ed Freeman ha creato la sua famosa teoria) il suo obiettivo principale è competere con le piattaforme tecnologiche per rimanere attraente per gli azionisti e gli investitori nei mercati. Certo: con le sue caratteristiche.

Basta guardare il grafico per rendersi conto di questa affermazione. Mostra la crescita media annua della capitalizzazione di mercato nel periodo 2001-2020 delle cinque società che hanno raggiunto la vetta della classifica nel 2001 – General Electric, Microsoft, Exxon, Citi Bank e Walmart – e di quelle che lo fanno nel 2020. Fatta eccezione per Aramco, sono tutte aziende tecnologiche: Apple, Microsoft (l'unica che esiste da 19 anni), Amazon, Alphabet, Facebook e Tesla. La conclusione è ovvia: Per gli investitori, le società tecnologiche sono infinitamente più attraenti di quelle dell'economia reale.

In conclusione: nella mia esperienza, il successo di la sostenibilità dipende soprattutto dalla capacità di gestire due competenze, la fiducia e la politica, per guidare il cambiamento. Macciavelo ha detto che "non c'è niente di più difficile da progettare, né più pericoloso da gestire, né meno probabile da riuscire, che la creazione di un nuovo modo di fare le cose, poiché il riformatore ha grandi nemici in tutti coloro che ne trarrebbero vantaggio. del vecchio, e solo un tiepido sostegno da parte di coloro che trarrebbero vantaggio dal nuovo.

Come ho detto prima, non si tratta dei cattivi contro i buoni, o del "piccolo contro". lungo termine”, né di “redditività vs. sostenibilità”, né di “value for azionisti contro. parti interessate'. Questo va dalla gestione della fiducia e della politica alla gestione del cambiamento, non sapere molto sulla sostenibilità o essere un grande attivista in essa. Ognuno tragga le proprie conclusioni.